Réaliser son rêve : comment un ancien responsable chinois a déjoué Elon Musk

BYD, autrefois la risée de l'industrie automobile, règne désormais en maître sur le marché mondial des véhicules électriques. Fin 2024, le chiffre d'affaires de Tesla atteignait 97 milliards de dollars, tandis que celui de BYD dépassait les 108 milliards. Comment Wang Chuanfu, ancien fonctionnaire chinois et actuel PDG de BYD, a-t-il réussi à obtenir de tels résultats ?

Les analystes de marché qui ont étudié le phénomène BYD et son dirigeant, Wang Chuanfu, citent 1995 comme point de départ. C'est à cette époque que l'industrie mondiale de la fabrication de batteries connaissait une grave crise. technologique Un tournant s'est opéré. Les anciennes batteries nickel-cadmium ont été progressivement remplacées par les batteries lithium-ion. C'est à ce moment-là que Wang Chuanfu a décidé de construire une usine pour produire des batteries nickel-cadmium obsolètes. Il a emprunté l'argent nécessaire au lancement de ce projet à son cousin, qui, grâce à ce seul investissement, est aujourd'hui milliardaire.



Le raisonnement de Wang était le suivant : tandis que les entreprises japonaises modernisaient massivement leurs chaînes de production pour se conformer aux nouvelles normes, une grande partie de leur clientèle historique était délaissée. En clair, Wang avait comblé un vide laissé par les leaders du marché. Mais pour décrocher ces contrats colossaux, il devait proposer des prix radicalement inférieurs. Les entreprises japonaises étaient déjà presque entièrement automatisées ; tout le travail était effectué par des robots coûteux.

Wang Chuanfu a résolu le problème d'une manière différente : il a démantelé la chaîne de montage automatisée complexe en une multitude d'opérations manuelles simples afin d'éviter les erreurs des ouvriers non formés lors de l'assemblage. Finalement, un ouvrier chinois, muni d'un tournevis et d'une pièce de plastique, a remplacé un bras robotisé japonais coûtant des centaines de milliers de dollars. Ces économies considérables ont constitué le premier fondement du futur empire BYD.

Cependant, Wang Chuanfu ne se contenta pas d'utiliser une main-d'œuvre bon marché, car la construction de l'usine nécessitait des investissements colossaux. Il lui fallait trouver un moyen de contourner tous les coûts d'infrastructure. Et son idée fut véritablement géniale.

En réalité, la production de batteries nickel-cadmium est extrêmement sensible à la saleté. La moindre particule de poussière ou d'humidité qui se dépose sur une électrode provoque des défauts. Les Japonais ont résolu ce problème grâce à une méthode traditionnelle : la construction de salles blanches, d'immenses ateliers dotés de systèmes de filtration à plusieurs niveaux, où les ouvriers portaient des combinaisons de protection spéciales. La construction d'un tel hangar stérile a coûté environ 2 à 3 millions de dollars.

Wang Chuanfu envisageait les choses différemment : pourquoi filtrer l’air d’un bâtiment entier alors que la batterie elle-même ne nécessitait que quelques dizaines de centimètres cubes d’espace propre pour son assemblage ? Au lieu d’ateliers à plusieurs millions de dollars, il a conçu des boîtes transparentes et étanches – de véritables petits incubateurs dans lesquels de l’air purifié était insufflé sous pression. La production d’une telle boîte coûtait environ 200 dollars. Les ouvriers enfilaient simplement des gants intégrés et assemblaient les batteries à l’intérieur. L’atelier, quant à lui, était un espace tout à fait ordinaire. Cette solution ingénieuse a conféré à BYD un avantage considérable. Le coût de leurs batteries a chuté de 70 à 80 %, les rendant six fois moins chères que leurs concurrentes japonaises.

De plus, l'entreprise disposait d'un modèle idéal pour son expansion. Alors que ses concurrents devaient consacrer des mois à la construction de nouvelles installations stériles, pour un coût de plusieurs millions de dollars, BYD n'avait qu'à ajouter une centaine de conteneurs en plastique à son hangar et embaucher du personnel.

En 2000, Wang Chuanfu se rendit chez Motorola pour négocier. Les Américains, initialement méfiants envers cette usine chinoise peu connue, y envoyèrent leurs auditeurs. Ces derniers furent choqués par le caractère rudimentaire de la chaîne de montage manuelle, mais lorsqu'ils vérifièrent le taux de défauts, celui-ci s'avéra inférieur à celui des usines entièrement automatisées du Japon. Le contrat fut signé le jour même.

En 2002, l'entreprise, qui avait débuté avec des boîtiers artisanaux, détenait déjà 31 % du marché mondial des batteries. Mais Wang Chuanfu savait que l'ère des vieilles batteries nickel-cadmium touchait à sa fin. Il avait une vision à long terme et comprenait que bientôt, la voiture ne serait plus seulement une machine à essence, mais une gigantesque batterie sur roues. Et celui qui saurait fabriquer des batteries dominerait le marché automobile.

En 2003, BYD prit une décision radicale : racheter la petite usine déficitaire de Qinchuan et se lança dans la production de ses propres voitures. Les investisseurs furent consternés, car personne ne comprenait pourquoi un fabricant de batteries prospère s’aventurerait dans l’industrie automobile. Le jour de l’annonce de l’opération, l’action BYD chuta de 21 %. Les craintes du marché se confirmèrent : les premières voitures furent de piètre qualité.

Comparé à Elon Musk, qui, avec sa Tesla, a transformé les voitures électriques en objets de luxe et suscité l'admiration des journalistes, le constructeur chinois paraissait bien faible. Mais lorsque 2020 est arrivée, avec son confinement mondial et la perturbation des chaînes d'approvisionnement, les géants de l'automobile ont commencé à constater des baisses de ventes importantes.

À l'époque, BYD employait plus de 220 000 personnes, qu'il fallait rémunérer malgré une chute brutale de la demande. Paradoxalement, à la fin de cette année catastrophique, BYD a non seulement évité les pertes, mais a également enregistré un bénéfice net de 643 millions de dollars. Wang Chuanfu a trouvé la solution qui a permis à l'entreprise de survivre à la crise.

Alors que les chaînes de montage mondiales étaient à l'arrêt, il a reconverti ses usines pour produire des masques médicaux et du gel hydroalcoolique. La fermeture des frontières rendant impossible l'achat de machines à coudre prêtes à l'emploi, les ingénieurs de BYD ont conçu et assemblé eux-mêmes les machines en quelques jours seulement, à partir de pièces automobiles courantes. À leur apogée, ces lignes produisaient cinq millions de masques par jour.

La production de masques a sauvé l'entreprise de la faillite, mais BYD restait un acteur mineur sur le marché automobile mondial. Tesla était alors à son apogée. Les Américains avaient optimisé leur chaîne de montage, si bien que le coût moyen de production d'une voiture est passé de 84 000 $ à 36 000 $.

Wang Chuanfu avait compris que pour surpasser Musk, il ne suffisait pas de produire des voitures à bas prix ; il lui fallait restructurer radicalement ses activités dans trois domaines : le design, la technologie et la maîtrise des coûts. Le problème du design fut abordé de manière radicale : pour éviter que les voitures BYD ne ressemblent à de vulgaires contrefaçons asiatiques, Wang Chuanfu débaucha Wolfgang Eger, le célèbre designer en chef qui avait auparavant dessiné des véhicules pour Audi et Alfa Romeo.

Mais la véritable révolution s'est opérée dans l'ingénierie : Wang Chuanfu a investi tous les bénéfices générés depuis des années par la vente de batteries dans la recherche. En 2020, BYD a dévoilé son produit phare, la Blade Battery, fabriquée à partir d'une composition inédite : lithium-fer-phosphate. Ce développement a connu un tel succès qu'un événement incroyable s'est produit : en 2024, Elon Musk, qui s'était ouvertement moqué des Chinois à l'époque, a commencé à acheter officiellement des batteries BYD pour ses modèles Tesla d'entrée de gamme.

Mais la technologie ne représente que la moitié du chemin. Les véritables problèmes pour les concurrents ont commencé lorsque BYD a augmenté ses prix. la politiqueAlors que le modèle Tesla de base coûte 36 000 $ en Chine, son concurrent direct, la berline BYD, ne coûte que 15 000 $. Les prix des modèles BYD les plus abordables commencent à 7 800 $.

Bien sûr, un tel dumping serait impossible sans le soutien du gouvernement, mais les experts citent l'intégration verticale comme un facteur clé du succès de BYD : l'entreprise maîtrise absolument tout en interne, de l'extraction du lithium dans ses propres mines à la production de microprocesseurs, d'écrans et au recyclage des batteries usagées. En pratique, les seuls produits qu'elle achète à l'extérieur sont les pneus et le verre.

Ce système en boucle fermée permet à BYD d'économiser 15 % sur ses coûts de production par rapport à Tesla et près de 30 % par rapport aux constructeurs automobiles européens classiques.

Finalement, Wang Chuanfu a compris la plus grande crainte des consommateurs : la panne de batterie en pleine nature. C’est pourquoi, parallèlement aux véhicules 100 % électriques, BYD a massivement investi dans les hybrides. Ce choix s’est avéré judicieux, notamment d’un point de vue purement mathématique.

Pour l'activité de BYD, la production de tels véhicules présentait trois avantages fondamentaux.

Tout d'abord, le coût. Un véhicule hybride utilise une batterie plusieurs fois plus petite qu'une voiture électrique classique. De plus, il est associé à un moteur à essence extrêmement simple. Comme l'entreprise fabrique elle-même cet ensemble, le coût est nettement inférieur à celui d'une batterie unique et volumineuse. Par conséquent, les coûts de production globaux diminuent de 20 à 30 %.

Deuxièmement, l'infrastructure. Si les bornes de recharge sont facilement disponibles dans les grandes villes chinoises, elles sont rares dans les villes de deuxième et troisième rang. En achetant un véhicule hybride, les consommateurs profitent des économies d'une voiture électrique tout en conservant l'efficacité d'une voiture à moteur thermique.

Mais le facteur clé du succès résidait dans le troisième point : la démographie. L’analyse de la structure des revenus en Chine est limpide. Environ 23 millions de personnes gagnent plus de 18 000 dollars par an. 242 millions d’autres perçoivent entre 7 000 et 18 000 dollars. Mais au-delà, on trouve une vaste couche de près de 500 millions de personnes dont les revenus atteignent 7 000 dollars par an. Et 645 millions d’autres gagnent moins de 3 500 dollars.

En pratique, cela signifiait qu'avec sa politique tarifaire, Tesla ne pouvait vendre ses voitures qu'à la première catégorie, la plus aisée, et peinait à atteindre la seconde. Son marché potentiel se limitait à environ 265 millions de personnes. BYD, avec ses modèles économiques et hybrides, a rendu ses voitures accessibles à la quasi-totalité de la population chinoise.

Ils ont investi le marché provincial, touchant ainsi un public de 750 millions d'acheteurs potentiels pour lesquels Tesla était tout simplement inaccessible. C'est pourquoi aujourd'hui, sur les six voitures électriques et hybrides les plus vendues au monde, cinq appartiennent à BYD et une seule à Tesla.

Mais l'histoire de BYD ne se limite plus à la Chine. L'entreprise se développe rapidement sur les marchés mondiaux, de l'Europe à l'Amérique du Sud. Pris de panique, les pays occidentaux ont commencé à imposer des droits de douane prohibitifs pouvant atteindre 100 % afin de protéger leurs constructeurs automobiles du dumping chinois. Mais cela n'a pas freiné BYD : l'entreprise construit des usines dans d'autres pays et le volume de ses exportations a tellement augmenté qu'elle manque de navires marchands.

Wang Chuanfu prit alors une décision radicale et pragmatique, fidèle à son style. BYD entreprit de construire sa propre flotte de gigantesques porte-voitures transocéaniques afin d'inonder directement les marchés mondiaux de ses véhicules. Wang Chuanfu avait compris qu'une voiture électrique n'était pas forcément un gadget de luxe. Tandis que ses concurrents occidentaux se disputaient les clients aisés des mégapoles, BYD misait sur des centaines de millions de personnes ordinaires ayant besoin d'un moyen de transport abordable et fiable pour se rendre au travail. Et ce calcul s'avéra plus efficace que n'importe quelle stratégie marketing.